服务协同管理系统（SCS）之一
备受关注的《公共航空运输旅客服务管理规定》（以下简称“《规定》”）已于2021年9月1日起正式实施。《规定》首次突破了长期以来困扰民航服务工作的僵化、统一的服务标准模式，在民航大的服务原则和标准的基础上，鼓励民航各航司、机场管理机构、各服务代理人根据市场环境变化和旅客需求变化提供差异化的运输服务，以确保旅客在客票购买和退改签、行李运输、客票超售、旅客乘机、旅客维权等方面有良好的服务体验，切实提升旅客满意度，提高人民出行的幸福感。
2021年9月14日，民航局推出促进行业恢复发展一揽子对策，其中“发挥市场主体作用，激活国内航空市场潜力”被提到了议事日程。“各单位将根据旅客多元化需求，推出个性化、差异化、针对性的航空服务产品，最大程度激活航空市场”。如何实现最大化的激活航空市场，需要我们改革现行的服务管理模式和服务产品设计机制，建立基于旅客需求为导向，实现服务行为、服务制度、服务过程和服务结果的协同管理系统（The Service Collaborative System Based on the Customer Orientation），简称：SCS。具体而言，就是建立：以满足旅客需求为宗旨的服务行为规范化，以安全正点效率为目的的服务协同制度化，以旅客体验为追求的服务文化建设普及化，以旅客忠诚为结果的服务质量管理体系化。
一、 以满足旅客需求为宗旨的服务行为规范化
持续满足目标旅客需求，提升民航企业的营销能力是摆在每一个民航企业管理者面前的作业。按照市场营销的理念，要求企业应该从市场需求出发，开发并生产出能满足旅客需求的产品，并通过一定的营销策略与旅客达成交易，以实现企业自身的发展目标。在营销的过程中，时刻把握目标旅客的需求变化，随时创新适应目标旅客需求的服务产品，是提升民航企业服务能力的重要手段。同时企业必须保持整个过程的动态持续性，这样才能实现企业的长期生存和持续发展。在持续满足和超越旅客需求的过程中，实现企业的服务质量提升、服务品牌建设和服务效益增长。
首先，了解旅客需求是前提。很长一段时间以来，我们习惯于用“满意度”和“投诉率”来简单粗暴的划定我们的产品是否适合旅客，许多企业也是拼尽一切力量来提升“满意度”和降低“投诉率“，甚至有的企业狭隘的把“满意度”和“投诉率”作为服务质量的全部。现实是：当我们满意度上升的时候，当我们的投诉率为“零“的时候，我们的旅客在快速的流失，我们民航市场的占有率在持续的退让给其他交通工具，其根源就是想当然的理解旅客需求或完全忽视旅客需求，民航长期服务产品固化和服务产品严重同质化的必然结果。
1、清晰的市场定位是明确旅客需求的基础
我们知道，旅客选择交通出行的共性需求是“安全、便捷、舒适”，但针对不同的旅客群体，对共性需求的偏爱程度有异，构成了个性需求的差异性。这就需要民航企业找准自己的定位，找准自己定位的目标旅客，并根据目标旅客的需求，企业的梦想（愿景和使命），再考虑企业环境状态（图一）等因素，开发设计满足其旅客需求的运输服务产品，在持续不断满足旅客需求的过程中实现服务质量的稳定、服务品牌的建立和组织愿景目标。
2、提供有价值的服务产品是企业发展的基石
民航企业服务产品所能带给旅客的价值，体现出企业的产品客观上能多大程度满足旅客的出行需求。因此，提供有价值的服务产品是整个企业营销的基础。企业所能提供给旅客的价值除了服务产品本身带给旅客的使(享)用价值外还包括产品品牌和其他服务带给旅客的其他附加价值。
决定有价值的服务产品的第一个因素是产品效力，是企业的服务产品所能提供给旅客的效用。旅客之所以能产生与企业进行交易行为的动机，其主要诱因就是产品本身能带给旅客使用价值（解决旅客出行痛点，实现旅客安全、快捷、舒适的位移）。因此产品本身的效用能否满足旅客的需求，始终是决定企业能否带给旅客价值的一个首要因素。
需求层次论指出人基本的生理和安全需求得到满足后便会产生社交需求、自尊需求和自我实现需求。旅客在其对产品基本效用的需求得到满足后必然会有更高层次的需求。产品品牌的档次和价值可以对旅客自尊需求和自我实现需求有所满足，继而使旅客产生一种品牌偏好，其产品必然具有市场竞争优势。
3、规范的服务行为是服务质量的保证
民航运输产品作为服务产品，也具有服务产品的特性。服务产品的无形性 、服务产品生产与消费的同时性 、服务产品的不可储存性（服务的易逝性）以及服务产品的多变性（服务消费是以不同的旅客为中心，服务生产是不同服务人员为不同的旅客提供同一种服务。由于不同旅客的感知不同，不同服务人员提供的服务品质不同；同一个服务人员在不同的生理和心理状态下提供的服务也会有所不同） 等特性，决定了服务产品满足客户需求的差异性很大，为了保证基本的服务质量要求，我们必须对服务行为做出适当的规范，这就是服务标准化的过程。
民航企业通过对服务标准的制定和实施，以及对标准化原则和方法的运用，以达到服务质量目标化，服务方法规范化、服务过程程序化，从而获得优质服务的过程，称为服务标准化。服务标准化需要从两个层面进行：
一是服务流程层面，即服务的递送系统，向旅客提供满足其需求的各个有序服务步骤，服务流程标准的建立，要求对适合这种流程服务标准的目标旅客提供相同步骤的服务。
二是提供的具体服务层面，即在各个服务环节中人性的一面，在一项服务接触或“真实的瞬间”中，服务人员所展现出来的仪表、语言、态度和行为等。
以满足旅客需求为宗旨的服务行为规范化，是以不断发展变化的旅客需求为出发点，因此民航服务产品和民航服务行为规范也必须持续不断的创新以适应发展的民航市场，那种以规定、标准为由，拒绝向旅客提供满意服务产品的行为必须加以禁止。
二、以安全正点效率为目的的服务协同制度化
1957年10月5日，周恩来总理在民航局《关于中缅通航一周年的总结报告》上批示：“保证安全第一，改善服务工作，争取飞行正常。”这三句话也成为了中国民航的工作指导方针，并随着时代的变化不断被注入新的内涵。安全是中国民航的底线，更是民航生存发展的生命线，“有了安全不等于有了一切，但没有安全就没有一切”，如何把握好“安全与发展、安全与效益、安全与正常、安全与服务”之间的关系，一直是中国民航人在探索的课题。
1、安全正点效率是旅客出行的基本需求
站在旅客的角度（SCS）来看待，旅客需要的是安全正点效率。服务协同管理系统（SCS）需要我们改变看待问题和思考问题的角度，从“我”的角度调整到“旅客思维”。旅客认为民航作为民生产品（衣食住行）的交通运输行业之一，安全是这些服务产品的本质特性，是产品的共生要求，作为交通运输服务行业，服务产品的安全就是产品的一部分，是不需要过多强调或要求就必须做到的，是产品的底线。如果某一类民生产品以重视安全为由，以强调保障消费者安全为唯一或主要出发点而忽视消费者对产品其他特性的需求满足，那就是把底线当成了行业的唯一追求，是对民生产品的极大误解，是公开宣示行业只有做好底线的能力，其余免谈。
正点是交通运输工具按规定时间运行。正点率是旅客运输部门在执行运输计划时，航班、列车、客轮、客车实际出发时间与计划出发时间的比率，是衡量承运人运输效率和运输质量的重要指标。由于民航运输相对于火车、轮船和汽车运输而言，受到天气、空中管制、机械故障等客观因素影响较大，所以，正点率用于衡量航空公司的运行效率和服务质量。站在旅客的角度，旅客选择民航出行需求之一是需要在安全基础上的按时起飞和准时到达的正点，对于我们认为的诸多客观因素是不在旅客考虑之列，他们需要的是正点的结果，在众多的交通出行工具的选择上，能保证正点的运输方式更受现代旅客的青睐。至于如何保障正点或避免延误，如何更有效率的服务于“时间就是金钱”的旅客，是需要我们民航自身通过管理和协作去加以克服的问题。
安全正点效率是互相衔接的齿轮，任何一个单一发展都不能带动民航机器正常运转。旅客需要安全正点，航空公司追求的是安全效益，那么空管和机场就必须提供安全效率的服务保障。只有建立以安全正点效率为目的的服务协同制度，才能提高民航服务效率、保障旅客安全出行、为旅客节省时间的同时保证旅客正点到达、实现民航企业的效益。
2、以安全正点效率为目的的服务协同制度化
如何建立以安全正点效率为目的的服务协同制度，需要民航认真探索和摸索，笔者认为我们可以从以下几个方面进行一些有益的尝试：
（1）“系统”思维统领
系统思维就是把认识对象作为系统，从系统和要素、要素和要素、系统和环境的相互联系、相互作用中综合地考察认识对象的一种思维方法。民航系统思维就是提高站位，跳出民航，把民航各主体单位、民航旅客以及民航所面临的环境的相互联系、相互作用中综合的考察认识民航安全正点效率的一种思维方法。它不同于创造思维或形象思维等本能思维形态。系统思维能极大地简化人们对事物的认知，给我们带来整体观和全局观。
“系统”思维指引下的系统设计规避民航服务产品硬伤。当民航任何一个服务主体面对变化的旅客市场进行创新的服务产品设计的时候，一定要用系统思维的方式把旅客、环境和民航提供该服务的所有服务主体考虑进来，以满足旅客对“安全、正点、效率”的要求，避免服务产品“以我”为主，在产品的推广和运行的时候，出现航空公司和机场，航空公司和空管，航空公司和局方等互相推诿，互不配合的局面。
（2）服务协同保障
效率来源于协同而非分工。自从泰勒的《科学管理原理》面市，管理成为科学并被广泛运用到企业及各个领域，由此而演变发展的组织管理理论，也沿着分工这条脉络延展开来，分工成为主要的组织管理方法。
而今天，组织需要解决的是整体效率，特别是民航这样一个庞大的服务行业，整体效率不仅直接影响到旅客的出行效率，更直接影响到民航企业的核心竞争力。“分工、分权、分利”只是解决了组织内部的效率，而民航组织绩效已经由内部转向外部，所以，整体效率也更大程度地转向了组织间和组织外部，组织间和组织外部的效率则需要依靠协同，依靠信息交换与共享。
服务协同阐述“企业是一个整体”、“行业是一个系统”的观点，就是希望服务管理对如何应对外部环境变化有所认识，同时对管理实践给予相应的回应和帮助。协同是提升服务品质的关键。民航是一个大的系统，在这个系统工程中，每一个支持系统的协同是否及时、高效，直接或间接影响到民航安全正点效率，影响民航服务质量。
服务支持系统中需要我们做到：
第一，服务意识建立。行业里的每一道工序或者每一个主体单位都要牢记：我们的下一道工序或者下一个主体单位就是我们的客户，是我们需要用心去服务的对象，是我们要让其满意的第一个客人。只有这样的服务意识才可以毫无怨言的为其他主体单位做好职责里还没有明确但却是必须的服务工作。
第二，服务文化形成。那就是下一道工序或主体单位是上一道工序或主体的质量检查员，这是由服务产品生产消费的同时性决定的。我们有一份责任，就是保障为客人提供满意的服务产品，这样的保障需要服务支持系统中的每一个环节都把旅客的需求放到首位，把行业的品质和利益放到企业的利益之前，如果发现前一工序的严重失误，不仅有责任提出并督促其改正，更要为上一工序失误而扩大的行业品质形象影响和经济损失承担更大的责任。
（3）服务协同制度化
意识和文化可以有效的解决彼此协同的态度问题，但保证安全正点效率的根本措施还是得有一套规范的协同制度，用规则或运作模式规范民航服务各主体服务行为，协同机制就是协同制度加方法或者制度化了的协同方法。
制度化了的协同方法，可以有效的保障协同各方的权利，并较好的规范大家的义务。避免在面对安全责任、正点率和效率效益的时候，大家“诿过争功”、互相扯皮。
制度化了的协同方法，可以让企业的协同程序化并固化，从而培养企业和员工良好的配合其他主体服务于社会、服务于旅客的习惯。
制度化了的协同方法，可以优化旅客出行流程和民航服务流程，减少旅客在航站楼的停留等候时间（提前两小时到达航站楼的机场服务面对快速发展的高铁网络，已经没有任何竞争优势），缩短民航航班的飞行时间和过站时间。
制度化了的协同方法，可以避免同一件事情（比如疫情期间旅客在航站楼需要摘口罩检查等）在不同的服务主体或同一服务主体内不同的流程岗位上反复发生，这样才能更好的服务于旅客，更好的保证安全正点效率，实现人民航空为人民的初心。
（4）服务协同的本质：分利
百年管理理论一直是以“分”作为主脉络展开并延伸到现在，从“分工”（合作），到“分权”（明责）再到“分利”（共赢），这条脉络围绕着如何提升管理效率展开，并取得了明显的绩效（效率）结果。
我们深究背后的原因，发现其取得绩效（效率）的原因恰恰不是因为“分”，而是因为“合”，也就是综合整体，职能协同、服务协同、系统合一。把行业或企业看成一个“整体”，而非分割状态。让企业有远见，融入环境，上下同欲的团队成员，综合的运行系统以及与旅客在一起。
首先、服务管理的信仰就是创造旅客价值
对民航服务的定义及理解，必须从旅客端开始，就其本质而言，企业为旅客存在。真正影响企业持续成功的主要重心不是公司的战略目标，而是专注、聚焦于为旅客创造价值的力量。
企业需要打破和旅客之间的界限，与旅客融合在一起。管理者必须让全公司上下对于旅客价值的认知要保持一致。
“旅客价值”不是一个概念，而是一种战略思维，是一种准则，这个准则和思维用另外一个方式来表述就是“以旅客为中心”。“以旅客为中心”要求企业改变自己的思维模式而保持和旅客思维模式的契合，企业只有一个立场，就是旅客的立场。
第一，旅客价值是行为准则，所有做事必须以这个为基准。
第二，旅客价值是一种战略的思维方式。
其次、旅客在哪里，组织的边界就在哪里
企业外部边界越大，规模经济的优势越明显，其效益就越好。而随着民航企业竞争环境的日益动态化，动态环境下导致企业成功的关键因素演变为：速度、柔性化、整合和创新，它们需要企业快速回应旅客，要求员工不断学习。为了有效应对外部环境的变化，企业组织边界必须做出调整与突破，企业间的边界变得越来越模糊，甚至行业与行业之间的边界也模糊了。旅客在哪里，组织的边界就在哪里。提供这个边界的能力可能不是你自己，可能是合作伙伴，可能是价值链上甚至价值链外的合作者，你要跨界，你要跟别人合作，协作变得越来越重要。
第三、成本在本质上是一种价值牺牲，分利是最有意义的价值牺牲
成本在本质上是一种价值的牺牲。在考虑公司价值时，一定要记住成本是最重要的价值，成本损耗越多价值损耗越大，成本本身就是商品整体价值的构成部分。
在成本上如果没有整体的理解，牺牲的会是价值本身。企业到了一定规模，管理结构还未形成则是非常可怕的事，此时的管理结构是用来做价值分配（分利）的。
成本是一个价值牺牲，是让价值牺牲有意义还是让价值牺牲无意义，这是企业自己可以决定的。重要的是：
第一，在员工身上的投入（分利员工）和在旅客（让利旅客）身上的投入，在成本上都是有意义的价值牺牲；廉价的劳动力不会带来成本优势；有效的旅客才会带来真实的绩效。
第二，没有最低成本，只有合理成本。产品和服务符合旅客期望，即为合理。
第三，成本是品质、吸引力和决心。
成本是一种价值牺牲，那分利后带来的表面成本增加（利润降低）是有意义的价值牺牲。分利带来的协同合作效率可以提升企业竞争力，可以提升行业形象，可以成长旅客价值，实现旅客高价值的出行。成就了旅客需要的价值，就成就了企业的未来，因为旅客在哪里，组织的边界就在哪里。
（5）科技助力服务协同
科技创造了惊人的工具和资源，并逐渐与人们的生活融为一体，生活已经不能离开科学技术，同样的科技也在改变着民航旅客的出行。特别是中国民航四型机场建设的推进，更加进一步的让科技改变着人们的出行。
科技提高出行效率，为旅客出行省时间，新技术的应用必将优化或减少旅客出行的流程，让繁复的流程变得简单又简单；科技提高服务效率，为民航企业节省人力成本（科技运用越普遍，服务人员需要增加越多的地方，一定是有“伪科技”成分）；科技提供稳定服务，可以有效避免服务中的人为因素而导致的服务差异，可以始终如一的为旅客提供较为稳定的服务产品；科技增加旅客的服务选择，科技成果在民航航司和机场的大量应用，可以为旅客提供多样化产品；科技可以提供个性服务，大数据告诉我们旅客的特别需求，科技可以让民航快速满足需求，为旅客提供个性化的服务；科技的广泛运用，特别是智慧机场的积极推进，许多过去习以为常的出发和到达流程都可以借助科技的力量加以优化或调整，从而减少流程障碍（凡是增加了新的流程障碍的科技运用都是打着“智慧”之旗的“伪科技”），缩短旅客等待或停留时间，实现旅客安全正点效率的满足。
没有了安全正点效率，就不可能有民航市场的未来，没有未来的安全，那就是空谈。以安全正点效率为目的的服务协同制度化，是面对市场激活市场的一项大作业，是中国民航在新形势下的一场大考，大考后的中国民航将会焕发勃勃生机。
